Türkiye’de Kurumsal Mimari Gelişimi Konusunda Sıkıntılar Ne?

•      Biz kültürel özellik olarak tasarım yapmayı, planlama yapmayı sevmeyen bir milletiz. Tasarım yaptığımız zaman sanki projeler duruyor gibi geliyor insanlara. Hemen iş üretelim hemen çalıştıralım mantığı var.

•    İş tarafı da teknolojiyi üzerinde çalışılması gereken bir şey gibi görmüyor. “Yapsana ne var yapamıyor musun, çabuk yapanlar var“ mantığında. Bilişim Teknolojileri içinde tasarıma planlamaya önem veren insanlar olsa da işleriyle ilgili performans kaygısı yaşadıkları için ellerinden geldiği kadar işleri  çabuk bitirmeye bakıyorlar.

•       Kurumsal Mimari’de iş tarafını dahil etmek çok önemli. Bu yüzden yabancı şirketlerin bir kısmında Kurumsal Mimari Departmanı’nın iş tarafında (BT dışında) yapılandığını görebilirsiniz– hatta bazı şirketlerde KM biriminin adı İş Dönüşümü ve KM birimi. Ancak maalesef iş birimlerini Kurumsal Mimari ile ilgili çalışmalara dahil etmek çok kolay değil. En basitinden “Bana iş stratejilerini ver, ben de BT stratejilerini oluşturacağım” diyoruz. İş stratejileri çoğu yerde yapısal bir şekilde oluşturulmuyor,  çok üst seviye  bir takım sunumlarda yer alıyor.  Bunları alıp BT stratejisi yapıp mimariyi şekillendirmek mümkün değil. İkinci konu ise iş süreçlerini ve BT nin bu süreçlerini nasıl karşıladığının analizi için modelleme yapmak… İş süreçlerindeki her değişiklikten maalesef BT nin haberi  olmuyor. Bu yüzden yapılan modellerin güncelliği konusunda ciddi şüpheler oluşuyor. Özetle Kurumsal Mimari’ de her yol iş mimarisine çıkıyor. Bu yüzden yola çıkarken mutlaka iş birimlerinden ciddi destek alıyor olmak lazım.

•     Kurumsal mimari konusundaki know-how çoğu zaman bu konudaki araçların satışçılarından geliyor. Bunlar araç satma heyecanı içinde Kurumsal Mimari konusunda sırf üst düzey yöneticileri etkilemek için çok iddialı hedefler öne sürüyorlar. Maliyet analizi ve etki analizi bu çerçevede gösterebileceğim şeyler… Önceden belirttiğim gibi asıl konular bunlar değil, asıl konu BT ve iş tarafının hizalanması (alignment), etkinlik, verimlilik ve standardizasyon.

•     Kurumsal mimarinin katma değeri ölçülebilir değil. Yapmadığın zaman kaybettiğin şeyi yaptığın zaman kazandığın şeyi tam olarak ifade edemiyorsun. Hem üst düzey yöneticilere anlatmak hem de bu konuda çalışan personele faydayı ispatlama zor oluyor. Bu yüzden çalışacak insan bile bulmak sıkıntılı oluyor. O yüzden hep üstüne basa basa söylüyorum. Her organizasyon Kurumsal Mimari’nin hangi fonksiyonu gerçekleştirerek hangi yaraya iyi geleceğini yani “katma değeri” oturup konuşmalı ve üstünde mutabık olunuyorsa “hadi başlayalım” demelidir.  Ama aktif ama pasif kurum içinde direnç kaçınılmazdır. Kurum kültürü, içinde bulunulan koşullar bu işleve hazır değilse Kurumsal Mimari yapılmayabilir, aksi halde bu fonksiyonu yerine getirmeye çalışanların ciddi şekilde demotive olduklarını gözlemleyebilirsiniz.

•     Bu alanda çalışırken yaşanan en önemli sorunlardan biri de şu: tasarlıyorsunuz ama implementasyonu siz yapmıyorsunuz. Diyelim yazılımdaki servisleri tasarladınız, ya da altyapı platformları tasarladınız. Peki bunlar bu şekilde yapıldı mı, yapılabildi mi ? Sürekli bunu kontrol ediyor olmanız lazım. İdeali şu… Eğer implementasyon yapılırken  birtakım tasarım hataları ya da değişiklikler tespit edildiyse mimara gelinmesi ve tasarımı hatta standartı değiştirmenizin talep edilmesi, tasarım hataları yoksa da belirtildiği şekilde implemente edilmesi. Yani implementasyon yapanlardan geri bildirim almanız lazım. İletişim yolları karşılıklı sürekli açık olmalı. Sürekli kontrol yapamazsınız. İkinci bir konu : Implementasyonun içinde olmadığınız için çok detaylı bilgiye sahip değilsiniz ama o domaindeki önemli kararları da vermek zorundasınız. Bu da bir conflict(çatışma) yaratıyor. Bu yüzden detaylı bilgiye sahip kişiden bilgi alıp ona itibar etmek zorunda olmak gibi bir durum ortaya çıkıyor. Hem içindesin bu çemberin hem de dışında yer alacaksın?